Prozesse begleiten, Prozesskompetenz erwerben

prozesse

Die wichtigste Aufgabe von Bioenergetischen AnalytikerInnen besteht in der Prozessbegleitung. Sie ist das Herzstück unserer Arbeit. Seien es Prozesse in der Arbeit mit einzelnen Personen, Gruppen und Teams oder mit Organisationen bzw. Organisationsteilen.

Wenn man einen gemeinsamen Weg der Entwicklung und Veränderung beschreiten will, ist es wichtig, genau zu wissen, von wo man kommt und wohin der Weg führen soll. Die Erhebung des Ist-Standes nimmt demnach viel Aufmerksamkeit in Anspruch. Auf der Körperebene nutzt die Bioenergetische Analyse für die Diagnose unter anderem das Stehen und die körperliche Haltung. So wie eine Person steht, ein Team zueinander sich stellt, sich ausrichtet, drückt Einschränkungen aus und macht vorhandene Potentiale und Erweiterungsmöglichkeiten sichtbar.

Beispiel: Ein Team, das sich wegen wiederkehrender Konflikte mit der Teamleiterin beraten lässt, wählt als Aufstellung einen gleichmäßigen Kreis. Es werden keine Unterschiede auf der Ebene der persönlichen Nähe, aber auch keine Differenzierungen bezüglich Funktion und Aufgaben sichtbar. Das Team empfindet diese Aufstellung  ‚ideal‘ weil sie ‚so ein gutes Teamklima‘ ausdrückt, und bringt damit etwas in den ‚Stand‘, was die Konflikte verdeckt. Im Stehen wird diese Leugnung für die Beteiligten spürbar, und es kann im Prozess daran gearbeitet werden, dass die Teammitglieder ihre Konkurrenz zum Ausdruck bringen können, und diese nicht nur über den Leitungskonflikt austragen. Im nächsten Schritt ist es möglich, auch aufgabenbezogene Differenzierungen zuzulassen, anstatt die Haltung, ‚alle machen alles‘, zu perfektionieren.

Die Prozessanalyse führt zu einer Hypothese, einer begleitenden Diagnose des Geschehens. Diese ist Ausgangspunkt für die gemeinsame Arbeit, macht sie überprüfbar, ermöglicht es, Abweichungen in der Widerstandsarbeit aufzuzeigen, Bewegungsrichtungen und Fortschritte zu benennen und zum Ausgangspunkt in Beziehung zu setzen.

Der Prozess in der beratenden resp. therapeutischen Arbeit entsteht aus der Beziehungsdynamik zwischen KlientInnen und BeraterIn, den Zielen und Wünschen, dem sich ausdrückenden Unbewussten, dem jeweiligen Arbeitsauftrag und den Wirkungen des Umfelds. „Auf der konkreten Hier-und-Jetzt-Ebene werden Beziehungen, die sich darstellenden Widerstände und Abwehrformen beobachtet, aufgegriffen, thematisiert und geklärt“.1

Bioenergetisch-analytisch beschreiben wir Prozesse anhand des Charakterstrukturen-Modells. In die Arbeit mit Gruppen, Teams und Organisationen fließen gruppen- und organisationsdynamische Konzepte mit ein. Der Prozess ist der gemeinsam gegangene Weg, gekennzeichnet auf der Körperebene durch unterschiedlichen Rhythmus, Tempo, Atem und Kontakt. Es geht darum, das Prozessgeschehen entwicklungsfördernd, zielorientiert zu nutzen. Dazu ist es nötig, dass sich BeraterInnen/TherapeutInnen dem Prozess ‚hingeben‘, in ihn eintauchen und auf diesem Weg begreifen, wohin die Bewegung führt. Angestrebt ist, Menschen zu begleiten, sie den eigenen Weg finden zu lassen, anstatt zu wissen, wohin es gehen soll, was ‚das Beste‘ für sie ist. Das sich entwickelnde Prozessgeschehen zeigt Potentiale auf, gestaltet Aussagen zu Bildern und Szenen, die emotional zugänglich sind und die Welt der KlientInnen vor uns entfalten. „Die Begleitung des Gruppenprozesses erfordert also nicht nur ein Geschehen-Lassen-Können, sondern ein aktives, überprüfbares, verständliches, zielgerichtetes Intervenieren und den Mut, das Erreichte hinsichtlich des gewünschten Ergebnisses zu beurteilen“.2

Am Beispiel von Führungskräften möchte ich aufzeigen, wie wesentlich der Erwerb von Prozesskompetenz für die Arbeit im organisationalen Umfeld ist. Führungskräfte erreichen ihre Position häufig durch hohe Produktkompetenz, sind aber dann damit konfrontiert, dass ihre Arbeit v.a. aus dem Steuern und Leiten von Prozessen (z.B. Projekte, inhaltliche Weiterentwicklung, Leiten von Teams, etc.) besteht, die eine Eigendynamik aufweisen.3 Bezogen auf das Prozessgeschehen bedeutet das, dass Führungskräfte in ihrer Leitungsfunktion zweierlei brauchen:

–      Persönlichkeitsentwicklung, um Prozessgeschehen aushalten zu können (die Angst vor dem Unkontrollierbaren ist oft hoch!), um Widerstände für die Arbeit nutzen zu können, statt sie als feindlich und blockierend zu erleben, sowie um Empathie und Wahrnehmungsfähigkeit zu entwickeln/zu fördern.

–      Das Wissen um Gesetzmäßigkeiten im Prozessgeschehen, um zeitgerecht eingreifen/intervenieren zu können, statt sich der Dynamik ausgeliefert zu erleben.

Auf der Körperebene brauchen Führungskräfte u.a. Erfahrungen mit der Dynamik von Halten/Haltung/Stabilität und Bewegung/Bewegtheit/Wandel. Es geht darum, als Person unterschiedliche Rollen zur Verfügung zu haben, um situationsadäquat agieren zu können. Häufig sind BeraterInnen in ihrer Arbeit mit Menschen in Leitungsebenen mit der Überwertigkeit eines der beiden Bereiche konfrontiert. Entweder die Führungskräfte tendieren zu starken Haltestrukturen (viele Regelungen, hohe Kontrolle, wenig Spielräume für die Mitarbeiterinnen im Arbeitsalltag), oder in der Organisation wird ein Strukturwandel vom nächsten gejagt, und die Führungskräfte sind die ‚AntreiberInnen‘. Es gibt keine Phasen der Stabilisierung. Körperlich wird rasch spürbar, wie sich ständiges Halten bzw. ununterbrochenes Bewegen auswirkt: Beides führt in die Erschöpfung.

Auf der Beziehungsebene (Kontakt, Tempo, Rhythmus) geht es darum, wahrzunehmen, was ist, statt sich damit zu beschäftigen, was nicht sein soll. Konkurrenz- und Kooperationsprozesse, Widerstände und Konflikte sind Arbeitsalltag. Sie sind wesentliche Prozessbeweger, nicht Störung des reibungslosen Ablaufs. Konfliktvermeidung sorgt für die Aufrechterhaltung/Wiederholung der unerwünschten Situation. In der Körperarbeit zeigt sich ein Abwenden von, Vorbeischauen an, Übergehen des unerwünschten Kontakts.

Beispiel: In einem familienähnlichen Unternehmen – die sechs Führungskräfte haben zum großen Teil das Unternehmen selbst gegründet und aufgebaut und sind sich auch freundschaftlich verbunden – entstehen plötzlich Situationen der Unversöhnlichkeit. Jede kleinere Auseinandersetzung führt zu hoher Kränkung und unlösbaren Konflikten. Das Führungsteam entscheidet sich zu einer Supervision, um die Wiederholung zu stoppen. Zunächst scheint das Anwachsen der Dynamik rätselhaft zu sein. Schließlich kristallisiert sich aber ein Kernkonflikt zwischen zwei Personen des Teams heraus, der unterschiedliche Auffassungen über den Führungsstil zeigt (familiäre, kollegiale Führung versus Führung durch Struktur und Zielvereinbarung). Es entsteht eine Reflexion über das gemeinsame Führungsverständnis und das Wachsen des Unternehmens. Es wird deutlich, dass der familiäre Umgang an seine Grenzen stößt und ein Abschied von der Bedingung des freundschaftlichen Umgangs nötig ist. Die Unversöhnlichkeit weicht der Trauer über das Ende der Pionierphase, das Ende der Bedeutung der Freundschaft als Bedingung für gute Zusammenarbeit. Das Team kann nun neue Überlegungen über ein Führungskonzept anstellen, das der Größe des Unternehmens entspricht. Die KonfliktträgerInnen sind entlastet. Ohne ihre Bereitschaft, sich dem Konflikt zu stellen, wäre die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens in Frage gestellt gewesen!

Schlussbemerkung: Das Prozessgeschehen ist das Herz-Kreislauf-System von Entwicklung. Ihr pulsierender Fluss hält Menschen, Gruppen, Teams und Organisationen am Leben, ermöglicht Bewegung, erzeugt Wärme und Kraft. Es funktioniert oft gut und reibungslos, will aber beachtet und ‚gepflegt‘ sein. Andernfalls entstehen Stauungen, Wirbel, Über-/Unterdruck, Beschleunigung u.ä. Prozessbegleitung in Anspruch zu nehmen, sollte deshalb eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein.

Angebote der DÖK: Die DÖK bietet für Führungskräfte und ihre MitarbeiterInnen das Fortbildungsprogramm Körper in Gesellschaft – Bioenergetische Analyse von Arbeitswelten“ an. Vertiefend ist die Ausbildung der DÖK zum/r Bioenergetisch-analytischen TrainerIn/BeraterIn, sie macht BeraterInnen und Führungskräfte zu ProzessexpertInnen.

– Mag. Susanna Schenk


Literatur:

1   Majce-Egger, Maria: Interventionstechniken. In: M. Majce-Egger (Hg.): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychotherapie. Wien 1999, S. 263.

2    Schenk, Susanna: Funktion und Rolle der PsychotherapeutInnen in der Dynamischen Gruppenpsychotherapie. In: Maria Majce-Egger (Hg.): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychotherapie. Wien 1999, S. 303.

3   Schenk, Susanna: „Dass man mit Angst leben und leiten kann“. Prozesskompetenz als gruppendynamische Herausforderung für Führungskräfte und TrainerInnen. In: Gruppenpsychotherapie Gruppendynamik 45. Frankfurt 2009, S. 212.

Foto: Francesca Schellhaas / Quelle Photocase